Reflecties op Moreel Leiderschap | deel 3: De werkplek: Integriteit aan de top als lichtend voorbeeld

De zoektocht naar intrinsieke moraliteit

Dit is de derde column van een serie over Moreel Leiderschap. Mijn eerste column ging over Morele Leiders in de Samenleving, de tweede over Professioneel Moreel gedrag.  Columns die volgen gaan over interpersoonlijke moraliteit en morele zelfsturing.

Moreel Leiderschap op de Werkplek: Integriteit aan de top als lichtend voorbeeld

De topleider. Het gezicht van het bedrijf naar buiten toe, degene die intern samenhang brengt en de initiator voor innovatie. Het boegbeeld.

Het bedrijf steekt er alle tijd, geld en energie in om de juiste topman of topvrouw aan te trekken. Er wordt talentmanagement ingezet om sleutelfiguren op strategische posities in een organisatie te krijgen en te behouden. Want de organisatie weet zelf wel welke enorme invloed leiderschap heeft op datgene waaraan leiding wordt gegeven.

Topmannen en topvrouwen verleiden

Torenhoge salarissen, bonussen en speciale arbeidsvoorwaarden worden een potentiele CEO voorgehouden. We willen haar of hem naar die specifieke top lokken en daar liefst ook voor een tijd houden. De majestueuze vogel wordt op deze manier gelokt.

“Het kan niet anders”, zeggen de bedrijven. “Concurrentie dwingt ons ertoe. We willen de beste topman of topvrouw aantrekken en als we minder bieden, wordt die door andere bedrijven voor onze neus weggekaapt. De salarissen zijn slechts marktconform.”

Marktconform dan wel voor de markt van topfunctionarissen, zou ik willen zeggen.

Visie bepalen

Genesteld op de top overziet de nieuwe leider het geheel beneden en bepaalt een visie voor de toekomst van het bedrijf. Hij of zij bepaalt samen met de board van de company een strategie om nieuwe markten te veroveren of om bestaande te consolideren. En zet zo nodig een cultuurverandering in binnen de organisatie. In de meeste gevallen om soepeler in de moderne markt te kunnen opereren. Hij of zij stoot onderdelen af, haalt managementlagen weg, ontslaat mensen en neemt weer anderen aan. Zo wordt de vlucht naar voren ingezet.

Waarde en waarden

Dit is een tijdperk waarin de macht van aandeelhouders binnen commerciële bedrijven sterk is toegenomen. En non-profit organisaties zijn ook veel meer aan marktwerking blootgesteld. Daarmee zijn organisaties in het algemeen meer en meer op winstmaximalisatie gericht. En hebben daarmee, zo lijkt het, een korte termijn visie voor het bedrijf.

Niet zozeer gericht op bestendiging en uitbouw van de waarde van de organisatie. De waarde van het bedrijf zelf, de waarde van het bedrijf voor de medewerkers die er werken, de waarde van het bedrijf voor de samenleving, Niet zozeer gericht op de waarden die het bedrijf vertegenwoordigt.

Een lange termijn visie heeft in de meeste gevallen slechts betrekking op de financiële resultaten in een steeds veranderende markt.

Moreel leiderschap: Worden de juiste vogels gelokt?

Maar is de nieuwe topman of topvrouw ook niet de morele leider van het bedrijf? Welke eisen worden er door organisaties dan aan de integriteit van nieuwe leiders gesteld? En aan het talent om de gewenste ethische cultuur neer te zetten?

Geven bedrijven met bovenstaande incentives ook wel het juiste signaal af en trekken ze er wel de morele leiders mee aan?

Wat betreft de invloed van macht, schrijft Ronald Reggio, professor in Leiderschaps- en Organisatie- psychologie, op Psychology Today (2009): “Leiderschap heeft veel te maken met macht en invloed. Leiders gebruiken hun macht om dingen voor elkaar te krijgen. Er is een eenvoudig onderscheid te maken tussen twee vormen van macht. Sociale macht is macht ten bate van anderen. De andere vorm van macht wordt persoonlijke macht genoemd en die wordt gebruikt voor persoonlijk gewin. Belangrijk is dat de twee machten elkaar niet uitsluiten. Een leider kan zijn of haar macht gebruiken ten bate van anderen, maar er tegelijk ook persoonlijk bij winnen. Het duidelijke probleem ontstaat wanneer persoonlijke macht overheerst en de leider er zelf bij wint, vaak ten koste van degenen aan wie leiding wordt gegeven.

Wat betreft een onderzoek naar de onbewuste verbinding tussen geld en onethisch gedrag haalt Mandi Woodruff op Business Insider (2013) Kristin Smith-Crowe aan. Zij is bijzonder hoogleraar Gedrag in Organisaties: “In het geheel genomen, hadden deelnemers aan het onderzoek die geld gerelateerde taken hadden gekregen, een grotere waarschijnlijkheid om onethische intenties, beslissingen en gedrag te laten zien. Wat er gebeurde was dat alleen al de blootstelling aan het begrip geld de manier waarop de deelnemers dachten, beïnvloedde. De geld cues brachten bij de deelnemers zelf een business beslis model in werking, wat betekende dat zij zich richtten op een kosten bate analyse en die inzetten om hun eigenbelang na te streven, in plaats van dat zij op een bredere manier over dingen nadachten.

Dus, als je zou kunnen zeggen dat geld en macht het najagen van het eigenbelang bevorderen , zijn de nadruk op bonussen en een topsalaris dan de juiste middelen om integere topfunctionarissen te verleiden op de top plaats te nemen?

Welk concern heeft trouwens recent een topman of topvrouw aangenomen, mede om diens integere gedrag?

Duurzaamheid

Als samenleving willen we juist op de top van bedrijven met invloed (profit en non-profit) zuivere professionals die zonder cynisme staan voor hun vak. Die het werken op topniveau intrinsiek motiverend vinden en de positie zelf eervol genoeg.

Als bedrijven zoveel praten over duurzaamheid, waarom ligt de focus dan ook niet meer op behoud van de waarde en de bescherming van de waarden van een bedrijf? En is moreel leiderschap daar niet sterk mee verbonden?

Het blijkt uit onderzoek dat we gelukkiger zijn als we werken in een ethisch zuiver klimaat. En de resultaten voor het bedrijf zelf en de samenleving zijn op de lange termijn ook beter.

Het ethisch klimaat op het werk gaat van de leider uit

Moreel leiderschap door de leidinggevende is essentieel voor de morele oordeelsvorming van medewerkers. Het is duidelijk dat het ongewenst en onethisch gedrag op het werk effectief kan helpen tegengaan. Dit schrijft ook de Nederlandse psycholoog Leonie Heres in haar promotieonderzoek uit 2014. (De Psycholoog, maart 2016): “Doeltreffend sturen op integriteit door de leidinggevenden, heeft ook een positief effect op het werkklimaat: medewerkers zijn bijvoorbeeld meer bereid zich voor elkaar en de organisatie in te zetten en ze presteren ook beter in hun werk.”

Wat is moreel leiderschap?

Heres definieert moreel leiderschap als volgt:

Bij moreel leiderschap gaat het om de karaktereigenschappen, besluitvorming en gedragingen die een leider laat zien om anderen te stimuleren zich te gedragen in overeenstemming met de morele waarden en normen die gelden in de bredere sociale context waarin men opereert (Heres, 2014)”.

Zij baseert zich op het onderzoek van anderen wanneer zij schrijft dat een moreel leider zelf iemand is :

“…met hoge ethische standaarden, die diepgewortelde principes en waarden heeft en deze verdedigt, ook als er veel op het spel staat of anderen druk uitoefenen om de eigen morele grenzen te overschrijden (Trevino et al., 2003).”

Vervolgens wordt op transparante wijze een afweging gemaakt, die zich vertaalt in consequent en consistent integer handelen (Frisch & Huppenbauer, 2014; Trevino et al. 2003).’”

Voorbeeldgedrag van de morele leider

Leidinggevenden nemen als moreel manager maatregelen om actief op ethisch gedrag te sturen.  Maatregelen als ‘gedragscodes, audits, trainingen en zelfs gespecialiseerde integriteitsbureaus en integriteitsfunctionarissen om hun medewerkers te doordringen van de heersende waarden en normen van de organisatie (Heres, 2016) ’  Heres schrijft dat op deze manier leidinggevenden bijvoorbeeld fraude, intimidatie, pestgedrag en verkeerd declaratiegedrag willen tegengaan. Net als het aannemen van grote geschenken en andere schendingen van integriteitsnormen.

Heres maakt daarbij echter de kanttekening dat deze maatregelen alleen een positief en duurzaam effect zullen hebben, als de leidinggevende deze maatregelen ook ondersteunt en bekrachtigt met zijn of haar eigen voorbeeldgedrag en leiderschap. Net zoals kinderen in hun opvoeding bij hun ouders sterk letten op wat die zelf als voorbeeldgedrag laten zien, zou ik zeggen.

Hoe wordt ethisch gedrag bij medewerkers bevorderd?

Wil een moreel leider effectief zijn, dan moet die zorgen dat zijn of haar gedrag ook daadwerkelijk zichtbaar, frequent en opvallend genoeg is om als voorbeeld te kunnen dienen voor medewerkers. Ook consistente beloning of bestraffing van gedrag vanuit de leiding is belangrijk om medewerkers duidelijk te maken welk gedrag wel en niet wordt geaccepteerd.

Ook blijkt expliciete communicatie over principes, waarden en normen van belang. De morele leider moet zijn medewerkers niet zozeer instrueren wat ze moeten doen, maar gaat er wel het gesprek met hen over aan. Daarin wordt duidelijk wat de morele afwegingen zijn bij het nemen van bepaalde beslissingen. Hij of zij vertelt bijvoorbeeld, zo schrijft Heres, over eigen morele dilemma’s en hoe hij of zij tot een bepaalde beslissing is gekomen. Hij stimuleert zijn medewerkers verder door vragen en kritische kanttekeningen om zelfstandig na te denken over morele kwesties en oplossingen.

Medewerkers gaan aan de hand van praktijkvoorbeelden begrijpen en doorvoelen wat er van hen verwacht wordt. En met alle door medewerkers uitgevoerde, morele handelingen tezamen wordt tacid knowledge, impliciet kennis, opgebouwd. Kennis die zelf weer verder bijdraagt aan de ethische bedrijfscultuur. Kennis die ook als emotioneel kapitaal van een bedrijf kan worden gezien.

Wat is het bewuste integere gedrag van de moreel leider?

Het is verleidelijk om direct en precies voor ogen te hebben wat integer gedrag bij een leidinggevende inhoudt. Maar dat zou te simpel zijn. Wat integer gedrag inhoudt, is afhankelijk van de morele normen en waarden die gelden in de bredere sociaal-maatschappelijke context waarin de leider zich bevindt, zo schrijft Heres. En het integere gedrag is dus afhankelijk van het oordeel van de direct en indirect belanghebbenden van binnen en buiten de organisatie. Cross-cultureel leiderschapsonderzoek laat daarnaast ook zien dat moreel leiderschap – net als leiderschap in het algemeen – diverse betekenissen en uitingsvormen kent in verschillende omgevingen. Het heeft dus wel algemene kenmerken, maar staat zeker niet vast.

Interactie en dynamiek

Invulling geven aan moreel leiderschap op de werkvloer gaat dus over interactie tussen de leidinggevende en diens medewerkers. Dit lijkt zeker nodig in beroepen waar het werk een grote invloed heeft op collega’s, cliënten, de organisatie of de samenleving als geheel. Dan willen medewerkers ook gesprekken over de morele waarden en principes die leidend zouden moeten zijn voor de keuzes die ze maken in hun werk. Helemaal als individuen zelf een leidinggevende rol hebben en ook meer en ernstiger morele dilemma’s ervaren. Zij verwachten van de leidinggevende een meer expliciete en proactieve aanpak en aansturing op integriteit dan medewerkers die geen leidinggevende taken hebben. De ruimte die medewerkers krijgen om moeilijke kwesties in een veilige sfeer te bespreken en aan te kaarten en om te leren van gemaakte fouten, is ook erg belangrijk.

Leidinggevenden zouden volgens Heres veel nadrukkelijker bij medewerkers zelf te rade moeten gaan over hoe ze willen dat moreel leiderschap in de organisatie vorm krijgt. Door daarover met medewerkers in gesprek te gaan, ontwikkelt de moreel leider met zijn medewerkers een gezamenlijke visie op wat ethisch gedrag binnen de organisatie inhoudt.

Toch weer de integriteit van de moreel leider: de weerbarstige praktijk

Alles op het vlak van moreel leiderschap is echter afhankelijk van de persoonlijke integriteit van de leider van een bedrijf en van diens consequente en zichtbare voorbeeldgedrag. Maar nu laat onderzoek zien dat leidinggevenden zich wat dit betreft vaak overschatten: ze hebben een positiever beeld van hun voorbeeldgedrag dan hun medewerkers dat hebben.

Dit lijkt op het gebrek aan inzicht in het eigen gedrag die we als mensen in het algemeen hebben (Argyris (1974). Zie ook mijn vorige column over professioneel moreel gedrag.

Tezamen zet het aan het denken over de rol van leiders in de praktijk in het implementeren en behouden van een bedrijfscultuur waarin ethisch gedrag de standaard is.

Wat als de leidinggevende zelf geen ethisch gedrag heeft?

Hoe kan een organisatie dan werkelijk ethisch gedrag bevorderen als het voorbeeldgedrag van de leider zelf niet ethisch is? Wat is het effect op de medewerkers dan van al die maatregelen? Het effect van gedragscodes, audits en integriteitstrainingen?

Chris Argyris schrijft in On Organizational Learning (1992): “Als het een criterium van incompetentie is, dat men zich zelf gedraagt op een manier die men anderen ontraadt, zou het optreden van de diegenen die dat doen incompetent kunnen worden genoemd.’”De morele leider die als leider zelf niet voldoet aan het ethische gedrag dat hij zijn medewerkers min of meer oplegt is wat dat betreft  dus incompetent.

Argyris gaat echter nog verder: “Wanneer mensen stellingen verkondigen over de manier waarop iedereen zich onder bepaalde omstandigheden zou moeten gedragen, maar zelf niet handelen in overeenstemming met die stellingen en niettemin geloven dat zij dit wel doen, dan scheppen zij onrechtvaardige situaties.” De morele leider die als leider zelf niet ethisch handelt en dit ook niet bij zichzelf herkent, creëert dus ook onrechtvaardigheid op het werk.

Maar zegt Chris Argyris: “Onrechtvaardigheid is een double-loop probleem, en nu juist het leerdomein waarvoor mensen zo zijn geprogrammeerd dat zij daarin niet zo effectief zijn.” Het double loop leren dat betrekking heeft op het herzien van de eigen aannames en waarden en normen (door het ontdekken van fouten en die te herstellen), zal binnen organisaties nooit vanzelf plaatsvinden. En zeker niet als het gaat om waarden die te maken hebben met de manier waarop mensen met elkaar omgaan.

De moeilijkheid is, dat het diepe double loop leren voor iedereen een goed idee lijkt, wanneer de informatie niet bedreigend is. Zodra het echter bedreigend voor ons wordt, lijken we ons te verzetten en wordt ons leren weer oppervlakkig.  We vallen weer terug op onze aloude denkschema’s.

Ook Argyris is van mening dat interventies op het gebied van double loop leren, en zeg ik, dus ook van moreel leren, moeten beginnen op het hoogste machtsniveau van de organisatie. Met leiders met voldoende zelfstandigheid om het geleerde in praktijk te brengen. Dus eerst op individueel niveau om daarna door te dringen op organisatieniveau.

Maar als die morele leiders zelf vervolgens niet in staat zijn tot double loop leren, dan zullen zij onmiskenbaar binnen hun bedrijf omstandigheden scheppen die double-loop leren belemmeren. Dan wordt er onbewust tegengewerkt dat er gezamenlijk diepgaand wordt geleerd op het gebied van ethisch gedrag.

Er zijn dan bijvoorbeeld wel integriteit trainingen, maar die worden niet door de juiste trainers gegeven en de inhoud is vrijblijvend. Er is wel een ethische code, maar de toepassing daarvan leidt voor werknemers niet tot diep leren over de bedrijfsethiek. In theorie mag er door medewerkers kritiek op het ethisch beleid worden geleverd en wordt aangeraden om misstanden te melden.

Maar de manier waarop er in de praktijk bijvoorbeeld door bedrijven met klokkenluiders wordt omgegaan, laat een heel andere realiteit zien. In de meeste gevallen heeft dan een sterke groupthink binnen het bedrijf het gevolg dat de klokkenluider zelf gemarginaliseerd wordt. En het is de leiding die de klokkenluider uiteindelijk meestal ontslaat of hem of haar overplaatst.

De vogel aan de top

Dit zet weer aan het denken over de leider aan de top. Welke vogel willen we eigenlijk dat er sierlijk neerstrijkt op de top. Willen we werkelijk dat zijn scherpe blik transparantie en verandering binnen ons bedrijf brengt? Dat het een sterke vogel is?

En als we dat werkelijk willen, zal die dan trouwens niet uit zichzelf op onze top neerstrijken ?

 

 

 

 

Share this column ... Share on Facebook
Facebook
Share on Google+
Google+
Tweet about this on Twitter
Twitter
Share on LinkedIn
Linkedin